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KJ法  

2009-08-02 03:25:06|  分类: ●●◎●经营战略 |  标签: |举报 |字号 订阅

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KJ法又称A型图解法、亲和图法(Affinity Diagram)

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KJ法的概念

  KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来,并利用其内在的相互关系作成归类合并图,以便从复杂的现象中整理出思路,抓住实质,找出解决问题的途径的一种方法。

  KJ法所用的工具是A型图解。而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料,根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。

  把人们的不同意见、想法和经验,不加取舍与选择地统统收集起来,并利用这些资料间的相互关系予以归类整理,有利于打破现状,进行创造性思维,从而采取协同行动,求得问题的解决。

KJ法的来源

  KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎,KJ是他的姓名的英文缩写。

  川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法,即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来,通过对这些事实进行有机的组合和归纳,发现问题的全貌,建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑风暴法相结合,发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。这一方法自1964年发表以来,作为一种有效的创造技法很快得以推广,成为日本最流行的一种方法。KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。在对卡片进行综合整理时,既可由个人进行,也可以集体讨论。

KJ法的运用范围

  KJ法的应用范围很广,常用于以下生产管理活动中:

  ①迅速掌握未知领域的实际情况,找出解决问题的途径。

  ②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理,提出明确的方针和见解。

  ③通过管理者和员工的一起讨论和研究,有效地贯彻和落实企业的方针政策。

  ④成员间互相启发,相互了解,促进了为共同的目的的有效合作。

  在全面质量管理活动中,KJ法是寻找质量问题的重要工具,具体来讲,KJ法可以用在以下几个方面:

  ①制订推行全面质量管理的方针和目标。

  ②制订发展新产品的方针、目标和计划。

  ③用于产品市场和用户的质量调查。

  ④促进质量管理小组活动的开展。

  ⑤协调各部门的意见,共同推进全面质量管理。

  ⑥调查协作厂的质量保证活动状况。

KJ法的实施步骤

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
< TD>
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
[ion=edit href="http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=Template:%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%B7%A5%E5%85%B7&action=edit" target=_blank>编辑]

  1.准备

  主持人和与会者4~7人。准备好黑板、粉笔、卡片、大张白纸、文具。

  2.头脑风暴法会议

  主持人请与会者提出30-50条设想,将设想依次写到黑板上。

  3.制做卡片

  主持人同与会者商量,将提出的设想概括2-3行的短句,写到卡片上。每人写一套。这些卡片称为“基础卡片”。

  4.分成小组

  让与会者按自己的思路各自进行卡片分组,把内容在某点上相同的卡片归在一起,并加一个适当的标题,用绿色笔写在一张卡片上,称为“小组标题卡”。不能归类的卡片,每张自成一组。

  5.并成中组

  将每个人所写的小组标题卡和自成一组的卡片都放在一起。经与会者共同讨论,将内容相似的小组卡片归在一起,再给一个适当标题,用黄色笔写在一张卡片上,称为“中组标题卡”。不能归类的自成一组。

  6.归成大组

  经讨论再把中组标题卡和自成一组的卡片中内容相似的归纳成大组,加一个适当的标题,用红色笔写在一张卡片上,称为“大组标题卡”。

  7.编排卡片

  将所有分门别类的卡片,以其隶属关系,按适当的空间位置贴到事先准备好的大纸上,并用线条把彼此有联系的连结起来。如编排后发现不了有何联系,可以重新分组和排列,直到找到联系。

  8.确定方案

  将卡片分类后,就能分别地暗示出解决问题的方案或显示出最佳设想。经会上讨论或会后专家评判确定方案或最佳设想。

KJ法的应用流程

  原理:结合脑力激荡、分类法、归纳法

  适用情况:问题复杂,起初情况混淆不清,牵涉部门众多,检讨起来各说各话时特别适用。例如公司营运不善、供产销不协调、市场占有率节节败退等。

  优点:解决问题过程可以促进团队学习,开拓视野,突破部门藩篱,并获得整体的观点,有助于减轻内部矛盾,并将精力集中于解决问题,而不是内部耗损。

  困难:需要较有经验的主管引导,才能有效的促成坦诚与开放的态度,并在分类与归纳过程,能形成合理的答案。

  1.组织团队:将问题可能涉及的相关部门人员组织起来,少则可以是3-5人,多则数十人。意见特别强烈的人不能被摒除在外,平时不讲话的人,只要工作相关便需邀请参加。

  2.建立共识:运用团队技巧,让团体成员降低压力,建立整体共存共荣的一体感,避开针对个人与部门的攻击,减轻防卫性的心理状态。研讨会不要在公司里,封闭式效果更好,座位的安排不要依照组织位阶,围成圆圈或马蹄型较佳。

  3.定义挑战:清楚提出挑战,并指出期望的结果。例如∶公司已经投入3亿开发高新科技项目,至今尚无成果,我们的目标是找出问题的关键,并决定是否继续投入资金,如果要继续投入,未来该如何控制本项目,并如何确保成果。

  4.展开脑力激荡:人数如果在12人以下,可以集体操作,如果在12人以上,最好分成几个小组,每组约4-8人,将同部门的人,分散在不同的小组,以便能互相交流。此阶段主要将所有问题现象详细列出,并将问题写在N次贴的贴纸上,每张贴纸只写一个问题,时间约为30-90分钟。如果问题太多,可以延长时间,但中间需要休息。

  5.汇集问题-脑力激荡结束,集合各小组成员,由各小组轮流上台发表脑力激荡结果,并将N次贴一一贴在事先准备好的大海报纸上,如果有相同点,便将该问题贴在一起,当全部发表完后,所有可能的问题已经全部呈现在大家眼前。一般问题会在数十个左右,特别复杂的情况可能多达几百个。

  6.分类整理-此时由主持人引导大家将问题分成几个大类,分类完成后,经过检查一遍,便形成几大类的问题了。

  7.排出顺序-将每一大类的问题,根据其严重性排列顺序,如果问题甚多,可以分成A、B、C三组,A组是最重要的,B组是一般重要,C组是次要的。

  8.责任划分-将各类问题牵涉的部门,以矩阵图的方式列出,并标示出主要负责部门与参与解决部门。主要负责部门标示◎参与部门标示以○。

  9.构思方案-由主要负责部门带头,举办小型研讨会,并提出建议方案,经由决策小组同意后,形成决策,同时交付执行。

  10.效果确认与跟进-根据执行计划,定期与不定期的检讨成果与进度,并做适当的调整与修正,直到问题解决完毕。

  11.标准化-如果此问题将来还会遇到,必需将此次的经验,变成标准化的流程,并将相关的资料形成书面化,以利未来的参考,不仅能节省时间与成本,更能促成组织的学习能力,这也是未来组织的重要核心能力-知识管理的能力。如果公司有内联网,应该将此信息公布于网上,以便将此经验转化为全公司的技能。

KJ法与统计方法SQC法

  将KJ法同质量管理中的统计方法,用表1和图1的形式加以对比,从中可以掌握KJ法的特征。

  表1 KJ法与质量管理中统计方法的对比

KJ法 统计方法
发现问题型 假设经验型
不把现象数量化,而是用语言文字形式掌握问题 把现象数理化,依靠数据资料掌握问题
侧重综合,特别是不同性质的综合 侧重分析和分层
从概念出发进行归纳 用理论分析问题
以本国的语言文字作为思考方法的基础 西欧式的思想方法

  KJ法在维修质量管理中的主要用途表现在以下几个方面。

  1.用于认识事实

  在未知和无经验的情况下,事物色杂乱无章的,必须弄清每一个有关的事实,冷静分析掌握的实际资料,决不可从既定的概念和假设出发看问题。关键在于掌握事实,力戒在事实中掺杂进主观的意见、想法或想象之类的东西。深入现场,亲眼看,亲耳听,亲身体验观察,这些做法是掌握事实的最好方法。

  在把握观察到的事实整理成语言文字资料时,应避免抽象化、要尽量具体。如诺抽象化则免不了要进行思考和判断,这样一来资料可能夹杂着整理者的主观意志。

  图1 KJ与SQC法的同异

  Image:KJ与SQC法的同异.jpgDesc=/wiki/Image:KJ%E4%B8%8ESQC%E6%B3%95%E7%9A%84%E5%90%8C%E5%BC%82.jpg>

  2.用于形成构思

  这里所指的是零出发来总结自己的看法。在这种情况下,即需要很好地掌握事实,又需要认真的思考。不仅事实的资料,连意见、想法等的资料也要收集。在整理这些资料作图时,事实与想法可以混合使用;但在资料收集阶段,哪些是事实,哪些是想法必须予以明确。最后对所有的资料用A型图解法去归纳。

  3.用于打破现状

  这种情况与用于形成构思相同,前者是从一无所有的状态出发,后者是从打破现状出发。只有冲破旧的体系,才能摆脱思想上的杂乱状态,进行再一次构思。

  打破现状即是打破旧有概念。要做到这一点,对于没有经验者,应加强对事实的反复认识,尽量收集不同的意见;不要轻易放弃已有的想法,而应加以分解,使之资料化。

  4.用于彻底更新

  在学习和仿效前人构成的思想体系的基础上来归纳自己的思想体系和理论体系。阅读前人的著作和文献,融合贯通后用KJ法归纳出新的观念,形成自己独立的观念。

  5.用于筹划组织工作

  单纯把各方面的人员集中还不能解决问题,必须使他们相互了解,按照KJ法向其他成员说明,以达到相互理解,促进工作的目的。

  6.用于彻底贯彻方针

  领导者要使自己的观点和方针得到贯彻,可以根据讨论所得到的语言资料做出归类合并图,以口头发表形式向下级传达自己的方针,并可反复进行,以达到彻底贯彻的目的。

实例分析

  日本某公司通信科科长偶尔直接或间接地听到科员对通信工作中的一些问题发牢骚,他想要听取科员的意见和要求,但因倒班的人员多,工作繁忙,不大可能召开座谈会。因此,该科长决定用KJ法找到科员不满的方案。

  第一步,他注意听科员间的谈话,并把有关工作中问题的片言只语分别记到卡片上,每个卡片记一条。例如。

  • 有时没有电报用纸。
  • 有时未交接遗留工作。
  • 如果将电传机换个地方……
  • 接收机的声音嘈杂。
  • 查找资料大麻烦。
  • 改变一下夜班值班人员的组合如何?
  • 打字机台的滑动不良。

  第二步,将这些卡片中同类内容的卡片编成组。例如:

  • 其他公司有的已经给接收机安上了罩。
  • 因为接收机的声音嘈杂,所以如果将电传机换个地方……
  • 有人捂着一个耳朵打电话。

  上面的卡片组暗示要求本公司“给接收机安上罩”。从下面的卡片组中可以了解到要求制定更简单明了的交接班方法。

  在某号收纳盒内尚有未处理的收报稿。

  将加急发报稿误作普通报稿纸处理。

  接班时自以为清楚了,可是过后又糊涂了,为了作出处理,有时还得打电话再次询问。

  第三步,将各组卡片暗示出来的对策加以归纳集中,就能进一步抓住更潜在的关键性问题。例如,因为每个季节业务高峰的时间区域都不一样,所以弄明白了需要修改倒班制度,或者是根据季节业务高峰的时间区域改变交接班时间,或者是考虑电车客流量高峰的时间确定交接班时间。

  科长拟定了一系列具体措施,又进一步征求乐于改进的科员的意见,再次做了修改之后,最后提出具体改进措施加以试行,结果科员们皆大欢喜。

  需要说明的是本例没有严格按照KJ法的程序进行。创新技法在现场实际应用时,往往不是一成不变地按程序进行

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