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KT决策法  

2009-08-02 03:25:52|  分类: ●●◎●经营战略 |  标签: |举报 |字号 订阅

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KT决策法(KT Matrix)

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什么是KT决策法

  KT决策法是最负盛名的决策模型,由美国人查尔斯·H·凯普纳(CharlesH.Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B.Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。

  KT法是一种思考系统,即就事情各自的程序,按照时间、场所等,明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形,由此找出原因和应该决定的办法。

  KT法共分四个程序:查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。它是由美国兰德公司凯普纳本杰明·特雷高发明的一种训练法。KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。如果是优秀的管理人员,就能够自然而然地实行这种方法,并把它当作教育程序加以系统化,这就是“KT法”。

有效决策的组成部分

  1958年,查尔斯·H·凯普纳(CharlesH.Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B.Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。该公司是一间位于普林斯顿的国际管理咨询公司,主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。在出版于1965年的《理性经理人》一书中,凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分:

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
< TD>
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
[ion=edit href="http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=Template:%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%B7%A5%E5%85%B7&action=edit" target=_blank>编辑]

  对所要完成的任务目标的认识程度;

  对备选方案进行评估的质量;

  对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。

决策分析的主要因素

  他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义:制定决策声明;决策目标的确认,即:哪些是“必要目标”(必须被完成的目标),哪些是“理想目标”(最好能够完成,但不是最主要的目标);备选方案的确认;对各种决策后果进行评估。

  由此,我们可将凯普纳—特雷高的方法简洁地归纳如下:

  制定决策声明,明确决策制定的水平(他们认为,这一方法对一个集团企业来说最为有效)

  制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。然后根据彼此之间的关系衡量“理想目标”的重要性(如:由1—10进行打分);

  制定其他备选方案并进行评估。如果备选不能满足“必要条件”则将其删除。否则,剩下的备选方案可根据“理想条件”进行筛选。

  根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。得分高的方案将被确定为尝试性选择;

  考虑尝试性选择实施过程中的潜在风险。如果风险过高,则放弃此项尝试性选择,转而考虑下一个得分最高的备选方案。

KT法的逻辑步骤

  KT法主要强调的是问题诊断必须符合条理化的逻辑步骤,分为三个步骤:

  第一步,确认问题,即确认有无问题及问题在哪里。在公共决策中,问题的含义是“实际状态与期望状态间存在的需要缩小或消灭的差距”,为此必须知道实际状态、期望状态和差距三方面;

  第二步,问题诊断,即界定问题,通过准确查明差距的真相程序及其发生的时间和地点,以便把问题的范围与界限弄清楚;

  第三步,原因分析。KT法强调:

  ①要从变化与差距中寻找原因;

  ②要对推断原因作出必要的验证;

  ③对于构成因果链关系的情况要从表面原因入手找到终极原因为止。

KT决策法的分析步骤

  1. 准备一份含有行动方案和行动结果的决策声明;

  2. 确认战略需求(必需)、行动目标(期望)及限制条件(局限);

  3. 对各项目标配以权重,逐一排序;

  4. 产生选择方案;

  5. 在客观基础上,对各选择方案进行打分;

  6. 计算各选择方案的加权分值,找出分值最高的前两项或前三项;

  7. 识别这些高分值方案的负面影响,并对这些影响发生的可能性(高、中、低)及严重性(高、中、低)进行评估;

  8. 根据上述评估结果,从这几项高分选择方案中做出最终唯一选择。

KT法的运用意义

  今天,凯普纳—特雷高方法已经被翻译成17种语言,并被全世界许多国家成千上万企业员工和经理人们所使用。凯普纳—特雷高公司还宣称,它们是第一家提出“训练培训者”概念的公司。这一概念的思想便是要将凯普纳—特雷高方法广泛介绍到客户中去。

  KT法帮助提供没有偏见的决策分析。 作为一项结构化的决策方法,它对决策相关各要素一一进行识辨和排序。 作为一项管理工具,KT决策法的价值在于:它能够有效限制误导决策的各项故意的或无意的偏见。 这一决策方法可以广泛应用于各个领域,如市场、选址等等。

  KT决策法的使用者可以根据清晰明确的目标对各选择方案进行注意评估,从而优化最终决策结果

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